لدي فكرة!

لديك فكرة؟ هذا شيء حسن … ولكنه لا يكفي!

تتماوج وتتمازج مئات الأفكار داخل عقولنا كل يوم، لكن كم واحدة منها فكرة إيجابية وكم واحدة هي فكرة إيجابية تصلح لتكون قوام شركتك الناشئة وكم منها غمرتك شغفاً لتنبرى للعمل عليها ليل نهار.

كم من مرة مال هذا أو ذاك على هامساً “لدي فكرة شركة ولكنني لا أستطيع أن أبوح بها” وبالطبع كان في انتظار توسلي لكي أعرف، للأسف هذا لا يحدث أبداً. الحقيقة هي أنني مصصم على أن الأفكار مجانية … ما يساوي المال هو تنفيذك لها وليس الفكرة المجردة في حد ذاتها. في عام 2014 شاركت صديقاً عزيزاً في شركة إلا أن الشراكة لم تستمر سوى أشهر معدودة بسبب اختلاف التوجهات، ومن ثم كان التخارج. خلال التخارج اتفقنا على قسمة المال ومشاركة الملكية الفكرية لتنقسم الشركة إلى شركتين تتنافسان في السوق في نفس المجال. وبالرغم من أن البداية كانت واحدة إلا أن تنفيذ كل منا اختلف اختلافاً جذرياً، انتهى شريكي ببيع شركته الناشئة إلى بشر سوفت المالكة لموقع وظف.كوم، بينما استمرت شركتي في العمل حتى يومنا هذا. فضل شريكي السابق العمل في التجزئة بينما فضلت أنا البرمجيات المؤسسية، وبنظرة إلى الشركتين وإلى مآل كل منهما يستحيل أن تعتقد أن الشركتين بدأتا من نفس النقطة لكنها الحقيقة.

عندما يحدثني أحدهم عن سريته فكرته فإنني أشفق عليه بشدة. هل تعلمون أن الفكر الغربي الدارج حول هذه النقطة بالذات  هو أن تحدث كل من تقابل عن الفكرة حتى تستفيد من تباين وجهات النظر. إذا كانت فكرة سديدة فعليك أن تثق بقدرتك على تنفيذها بصورة أفضل من أي شخص آخر كما يجب أن تقنع الآخرين موظفين ومساهمين بذلك، أما إذا كانت فكرة حمقاء فعلى أحدهم أن يحذرك منها. قد يأتيك أحدهم متأثراً بقصة زميل مارك زوكربرج الذي جاء متأخراً ليطالب بملكيته الفكرية في شركة فيسبوك مدعياً أن مارك قد استغل بعض الأفكار خلال إنشاء شركة فيسبوك. بالطبع الطلق الذي لا يصيب يَدوِش … على كل حال لو نجحت مثل مارك فإن هؤلاء سيلاحقونكم على كل حال وبخاصة في المحاكم الأمريكية حيث يحلم الجميع بالثراء من خلال سكب القهوة على ملابسهم كما فعلت السيدة صاحبة قضية قهوة ماكدونالدز الشهيرة عام 1992.

إذن بح بالفكرة ولا تخف … وإذا سرقها أحدهم سبقك في تنفيذها ربما كان هو أولى بها منذ البداية.

التعهيد في الشركات الناشئة

التعهيد وهو بالإنجليزية Outsourcing يظل دائماً من الموضوعات الجدلية التي لا تحسم أبداً، بل أنه قد يتحول إلى صيحة تظهر ثم تعود لتخبو بعد بضعة سنوات حسب الصناعة وربما حسب المزاج. الحقيقة أن الحماس للتعهيد جملةً أو الحماس ضده جلاً قد ينطوي على قدر من الحماقة.

أميل للاعتقاد أن التعهيد لا يصلح للعمليات الجوهرية داخل الشركة الناشئة بينما يصلح لما دون ذلك. لماذا؟ لأن واجب الشركة هو أن تتميز في العمليات الجوهرية … تعهيد العمليات الجوهرية لا يسمح للشركة الناشئة بأن تطور كفاءات الموظفين في تلك العمليات كما يجعلها معتمدة على أطراف خارجية في قراراتها المصيرية وتصبح أكثر عرضة لتقلبات السوق وذلك قد يكون خطأ استراتيجياً فادحاً. الواجب دوماً على الشركة ألا تتعهد بالمهام الجوهرية للآخرين وأن تتملك الموارد التي تمكنها من السيطرة على تلك المهام. يمكن أن نضرب مثلاً هنا للتوضيح … هل يمكنني أن أقوم بتعهيد أعمال الدعاية والإعلان أم أقوم بها داخلياً؟ الإجابة: إذا كانت شركتك تقوم بتطوير البرمجيات المؤسسية Enterprise Software فإن االدعاية والإعلان ليست من المهام الجوهرية. تطوير مهارات الشركة في الدعاية والإعلان يعني توظيف مصمم إعلانات ومسوق ومؤلف محتوى، وربما كان من الأحرى توظيف  المطورين بدلاً من المسوقين إذا توفرت لك الميزانية … دعك من أن الاحتفاظ بالمسوق الموهوب أو المصصم أو المؤلف خارج شركات الدعاية والإعلان يشبه الاحتفاظ بسمكة خارج الماء. المثال المقابل هو شركة الدعاية والإعلان والتي لا يمكن أن تستعين على مسوقين ومؤلفين ومصممين خارجيين إلا في ظروف استثنائية مثل ضغط العمل زز هذا بالطبع إذا أرادت أن تتحكم في مصيرها وأن تقلل من تأثير تقلبات السوق. كذلك إذا كانت الشركة الناشئة تُشغل منصة على شبكة الانترنت مثل الأسواق الإلكترونية والشبكات الاجتماعية ولديها حاجة مستمرة للتسويق الرقمي فربما كان من الأحرى توظيف المسوق وليس التعهيد.

كثيراً ما يلجأ رواد الأعمال لتعهيد أعمال تطوير البرمجيات بسبب صعوبة توظيف المطورين أو الاحتفاظ بهم، قد يناسب هذا رائد أعمال يطور تطبيقاً بسيطاً للهاتف المحمول كجزء من حلول أعمال شركته ولكنه بلا شك لا يناسب شركة جوهرها هو ذلك البرنامج. الحل الأمثل هنا هو التنازل عن حصة من الأسهم لاستقطاب المبرمج المناسب ليصبح شريكاً مؤسساً.

رأيت كذلك رواد أعمال يتعهدون بتطوير المنتج إلى شركات تطوير برمجيات مقابل حصة في الشركة وهو ما يبدو لي السيناريو الأكثر قتامة من بين كل السيناريوهات المحتملة! قائمة أخطاء بالجملة: أولاً يخسر رائد الأعمال حصة من الأسهم. ثانياُ: لا يتملك رائد الأعمال الموارد حيث يظل مطورو البرمجيات خارج الشركة حيث تظل عقود العمل مع شركة تطوير البرمجيات. ثالثاً تتفاوت نسبة المخاطرة بين الطرفين فبينما تتعاظم مخاطرة رائد الأعمال تتقلص مخاطرة الشركة المطورة التي تقوم بأعمال أخرى. لعله كان من الأحرى هنا أن يقوم رائد الأعمال باستقطاب مبرمج أو أكثر ليكونوا شركاء مؤسسين مقابل نفس الحصة. بلا شك المبرمج المشارك سيكون أكثر انحيازاً للشركة الناشئة وسيظل رائد الأعمال أكثر تحكما لإنجاح العلاقة.

الشراكة في الشركات الناشئة

سؤال كثيراً ما يطرح نفسه على  رواد الأعمال. هل أقوم تأسيس الشركة منفردا أم أبحث عن شريك مؤسس أو شركاء مؤسسين؟ الواقع أن ريادة الأعمال عملية شاقة و شديدة. كل من خاض تجربة ريادة الأعمال فقط لبضع شهور يعرف نوعية وكم الضغوط التي يتعرض اليها رائد الأعمال كل يوم. الكثيرين لا يظنون أن رائد الأعمال يستطيع أن يقوم بتأسيس الشركات منفردا، وأنا لا ألومهم على ذلك … ذلك أن الشريك المؤسس لا يقوم فقط بالمساهمة في الجوانب الفنية لإدارة الأعمال بل يقدم الدعم المعنوي الضروري للمؤسس الرئيسي. هناك استثناء بالطبع، فبعض رواد الأعمال وبخاصة المستقرين عاطفياً منهم يستطيعون أن يؤسسوا الشركات منفردين، لكن غالباً لا يفلح الامر وخاصة اذا كنت تؤسس شركة لأول مرة.  تلاحظ أني أهملت الجانب المادي تماماً وهذا ليس من محض الصدفة.

في البداية ومع محدودية خبرتي كنت أكثر ميلاً لتأسيس الشركات منفرداً. أول شركة أسستها منفردا ثم أغلقتها بعد بضعة أعوام بعد فشل ذريع على أغلب الجبهات فلا منتج حقيقي ظهر ولا بيع حقيقي حدث. فطنت أني محدودية قدراتي سريعاً، وهنا قررت ألا أؤسس الشركات منفرداً. بالطبع هناك من يستطيع أن يقوم بالعزف منفرداً لكنني اكتشفت أني لست واحداً من هؤلاء المحظوظين. ربما كذلك أعود للمحاولة منفرداً بعد تراكم الخبرات لكنه لن يكون قراراً يسيراً.

يجب أن تعرف كذلك أن أغلب حاضنات الأعمال لا تميل لدعم المؤسسين المنفردين. إذا كان مجالك تطوير الأعمال فإنهم سرعان ما سينصحونك بمشاركة مؤسس ذي مهارات فنية ليقوم بتطوير المنتج، أما إذا كنت أنت صاحب المهارة الفنية وستكون أنت المسئول عن تطوير المنتج، فسرعان ما سيدفعونك لمشاركة مؤسس ذي مهارة في البيع والتسويق. أما إذا ادعى أحدهم القدرة على الاثنين معاً فسيعتقد الجميع لأنه كاذب، وفي أحسن الفروض سيعتقدون أنه أحمق.

في شركتي الأخيريتين لعبت الدورين، في الشركة الأولى أساس كنت أنا مطور المنتج وكنت بحاجة لشريك ذا خبرة في الجوانب العملية حول تطوير الأعمال، بينما تبادلت الأدوار في شركة الأوسمة الرقمية، فلعبت دور مطور الأعمال لأترك تطوير المنتج لمن هو أصلح مني لتلك المهمة.

المستثمرين قد يكونوا أكثر تزمتاً في هذا الموضوع لعدة أسباب .. أشهرها أنهم لا يريدون أن يستثمروا في شخص إنما في شركة، وذلك لأن احتمال الفشل وارد ومع المؤسس المنفرد يكون  الفشل أكثر احتمالاً. ثانياً يرغب المستثمر في أن يطمئن بأن المؤسس ليس مولعاً بحب السيطرة والتحكم وأنه يتقبل مشاركة الكعكة مع غيره من المؤسسين أو المستثمرين على السواء. بلا شك لا يريد المستثمر أن يختبر مدى تقبلك للمشاركة لاحقاً بينما يمكنه أن يفعل ذلك الآن.  بالطبع يوجد استثناء، فقد يعمل المستثمرون مع المؤسسين المنفردين أصحاب الخبرة الطويلة والسمعة الحسنة، وخاصة إذا كانت لديهم استثمارات سابقة معهم من قبل.

الحقيقة أن المستثمرين لا يريدون منك فقط مشاركة الكعكة مع المؤسسين بل يريدون منك كذلك أن تمنح جزءاً من الشركة للموظفين في صورة أسهم أو خيارات أسهم لنفس السبب. أنت لا تقوم بالعمل وحدك، ومن حق من يقوم بالعمل معك أن يحصل على تعويض كاف. رغبتك في الاستئثار بالكعكة مشكلتك أنت وليست مشكلتهم.

مؤسسان أم ثلاثة أم أكثر؟ أي ذلك أفضل؟ لا توجد أفضلية. القاعدة الوحيدة السارية هي أن  يكون لكل من المساهمين نصيباً كافياً ليظل مهتماً وليظل مسئولاً.

أخيراً هناك نقطة أخرى محورية في قضية المشاركة وهي قضية نوع الشركة. الشركات الناشئة تختلف جوهرياً عن الشركات الصغيرة من حيث الاحتياجات وبخاصة البشرية. إذا أردت أن تفتح محلاً لبيع الحلويات أو شركة للدعاية والإعلان فأنت هنا تتحدث عن أعمال صغيرة أما الشركات الناشئة في مجال التقني أو الفني فتتطلب نوعاً ما من التخصص أو مهارات نادرة أو مكلفة لا يمكن الحصول عليها من خلال عروض العمل التقليدية.  

نسب المشاركة

كثيراً ما نسمع عن المناصفة كحل في مسألة المشاركة، والحقيقة أن المناصفة مشكلة وليست حلاً. دائماً ما يبدأ التفاوض حول النسب من نقطة “الفيفتي فيفتي” ونعود لها كنقطة مرجعية حال الاختلاف، بينما هي استثناء وليست قاعدة. المناصفة هي الحل فقط عندما يتساوى الطرفان في المساهمة المالية والمسئولية الفعلية وهو ليس بالشيء اليسير، فقد يكون هناك طرفاً أكثر مسئولية أو اهتماماً، وقد رأيت الكثير من الشركات يتهاوى عدم يختلف ميزان التناصف.

قد يبدأ الشركاء بنفس الدرجة من الهمة لكن الظروف تتغير، فهناك من يتزوج وهناك من ينجب وهناك من يمرض وهناك من تتغير أولوياتهم بمرور الوقت وعندما يحصل التفاوت  يحصل الشقاق. قد يتساوى الطرفان في الهمة وفي المسؤولية المادية والمعنوية لكن يختلفان في الأهداف المستقبلية كما حدث في أحد الشركات السابقة التي بدأت بها، حيث اختلفت مع شريكي في الرؤية الاستراتيجية، فبينما كنت أبحث عن عن على بناء شركة ببطء بمخاطرة أقل كان شريكي يبحث عن فرصه عالية المخاطر بمعنى آخر شركة سريعة النمو يتخارج منها سريعا. قد يبدو هذا سبباً واهياً لكن الحقيقة أن هذا النوع من الاختلاف يعني الاختلاف حول الكثير من القرارات الجوهرية مثل مسألة ادخال شركاء آخرين أو مساهمين بدرجة أسرع مما أريد مما يؤثر على العنصرين الأساسيين في إدارة الأعمال: الاقتصاديات (العوائد الاقتصادية) والتحكم.

دعك من مسألة التوافق بين الشخصيات فهي مسألة شديدة التعقيد ولا توجد معادلة رياضية خطية لحلها. إذا أردنا أن نوجز في هذه المسألة علينا أن نبحث عن شريك نحب أن نعمل معه، لكن ليس أحداً عزيزاً حيث أن ضغط العمل سيؤثر بشدة على دفء العلاقة لذلك ينصح الكثيرون بعدم مشاركة الأخوة أو الأزواج أو الأصدقاء المقربين بل واختيار من يغلب على علاقتنا معه نوع من العملية لأن اتخاذ القرار يتطلب العملية والبعد العاطفة أحياناً.

كثيراً ما أقابل مؤسساً وحيداً بحاجة ماسة لمطور برمجيات ذا خلفية فنية بينما كل هدف الشركة الناشئة تقوم على تنفيذ الفكرة وعلى ذلك المطور، وكثيراً ما أقابل مؤسسين يعانون من عدم القدرة على الاحتفاظ بمطوري البرمجيات … يا سادة مطورو البرمجيات أناس مطلوبون تلاحقهم الشركات وهناك ندرة حقيقة في الموهوبين منهم! هناك بديلان أولاً أن تحتفظ بمائة بالمائة 100% من الفكرة المجردة قيمتها السوقية صفر أو ثانياً أن تحتفظ بثمانين بالمائة 80% من شركة قيمتها مثلاً عشرة ملايين جنية مصري … لديك مطلق الحرية في الاختيار! نعم … نسبة عشرون بالمائة 20% هي نسبة متعارف عليها للشريك الفني في الشركات الناشئة. بالطبع لو استطعت أن تحصل علي مطور البرمجيات الموهوب المخلص الزاهد فهنيئاً لك كامل أسهم الشركة، لكن لو وجدته لا تحدث الناس عنه فأحدهم سيسرقه منك.

بالنسبة لأسهم الموظفين أو خيارات أسهم الموظفين فعادة ما تتراوح بين 10% و15% من إجمالي الأسهم، ويشترط الكثير من المستثمرين وضع خطط تمويل أسهم الموظفين قبل ضخ الاستثمار ضمان استمرار الموظفين في الشركة وتحفيزهم لبذل الجهد .

التوظيف في الشركات الناشئة

الموارد البشرية هي العنصر الأهم والسبب الرئيسي في نجاح الشركات الناشئة، فدون فريق عمل كفء قلما يستطيع المؤسسين أن يدعموا وجعة نظرهم أمام المستثمرين وقلما يستطيعون تطوير منتجات جيدة، فبعد التحدث عن الفكرة وعن المؤسسين فإنه سريعاً ما تتجه الأسئلة نحو فريق العمل ككل ومدى قدرته على تحقيق الأهداف مثل تطوير المنتجات والمبيعات والتسويق والعمليات وغيرها. لا يخفى على أحد أن استقطاب الكفاءات للعمل في الشركات الناشئة أكثر صعوبة من الشركات الكبيرة وذلك بسبب قلة الموارد المالية المتاحة في المراحل الأولى من عمر الشركة، إلا أنه من غير المنصف المقارنة بين الوظائف في الشركات الناشئة والشركات الكبرى من خلال التعويض المادي المباشر فقط. فبينما تقدم الشركات الكبرى مرتبات أكبر وأمان وظيفي أعلى بعض الشء وربما تأمين طبي أشمل، فإن الشركات الناشئة لديها كذلك الكثير من المزايا التى يمكن أن تقدمها لأصحاب المواهب للانضمام للشركه ومنها فرص النمو والارتقاء السريع و فرص التعلم و والبيئة الحماسية والمرونة في أوقات العمل والإجازات، ولا يمكن ان ننسى أهم أدوات الاستقطاب و هي خيارات الأسهم او الاسهم وهي الأداة التي سنتكلم عنها لاحقا باستفاضه.
الأصعب دائما هو استقطاب الموظف رقم واحد وذلك لعدة أسباب أهمها هو أن العمل مع المؤسسين مباشرة خلال الفترة الأولى قد يكون مضنياً بحق وبالطبع لا يكاد يخلو من الضغط العصبي كما أن عدم وجود موظفين آخرين قد يعني غياب الدعم المعنوي للموظفين الأوائل وربما محدودية فرصة الشعور بالانتماء – لا تنس أن الحاجة للإنتماء من الحاجات الانسانية الأساسية حسب اعتقاد عالم النفس ذائع الصيت إبراهام ماسلو. الخبر السار حقًا هو أن استقطاب الكفاءات يزداد السهولة مع الوقت وهو شيء يعرفه رواد الأعمال. بمرور الوقت يزداد رواد الأعمال خبرة في التعامل مع المتقدمين للوظائف وفهم شخصياتهم وتقييم مهاراتهم وتقبل كما يزيد عمل الموظفين وبالتالي تصبح ثقافة الشركة وبيئة العمل أكثر جاذبية – وآمل أن تكون شركتك كذلك – وربما يستطيع رائد الأعمال أن يعتمد على الموظفين الحاليين في استقطاب كفاءات جديدة ومع تحسن سمعة الشركة وفرصها في السوق يزيد عدد المتقدمين وهو ما يحسن فرصه الشركة في الاختيار، على الأقل احصائياً إن لم يكن عملياً..
ربما كانت النصيحة الأهم هنا ونحن نتحدث عن التوظيف وخاصة في المراحل الأولى من عمر الشركة أن تتأنى كثيراً في التعيين وأن تتعجل كثيراً في الرفت (نعم بالتاء وهو اللفظ الأصح لغوياً وليس رفد بالدال) أو إنهاء عقد العمل. قد يبدو الأمر للوهلة الأولى قاسياً وبخاصة في مصر مع ثقافة عدم قطع الأرزاق،لكن هناك أسباب كثيرة تدعونا لتبني الرؤية العملية. لا تسرع في الحكم قبل أن تقيم وجهتي النظر بصورة كاملة. الخطأ في الاختيار وارد لكن التمادي في الخطأ قرار غير حكيم فتكلفة الاستمرار في الخطأ غالباً ما تكون أكبر كثيراً من الخطأ نفسه. تكلفة إنهاء عقد العمل ربما تساوي ثلاثة إلى ستة أشهر من راتب الشخص المرفوت إذا أخذنا في الاعتبار انخفاض الإنتاجية خلال الأشهر الأخيرة وتكلفة البحث وتوظيف البديل وإعداده، بينما استمرار الشخص الخطأ فقد يعني تسميم بيئة العمل وربما اهتزاز صورة الشركة وقد يعني المشاحنات اليومية وتكلفة الاستمرار هنا قد تكون فادحة لأن الشركات الناشئة لا تحتمل تسميم بيئة العمل أو وجود أشخاص لا يرغبون في أن يكونوا هناك من الأساس.
لا بأس أن تختار الموظف الخطأ لكن إذا فعلت أسرع في تصحيح الخطأ. ابدأ بإنذار شفهي فإنذار كتابي في إنهاء العلاقة. وكلما اسرعت انخفضت التكلفة المعنوية على باقي أفراد الفريق.
إذا كانت نصيحتي لك أن تتعجل في الرفت، فإنني في التوظيف أدعوك للتأني لأن التأني يعني غالباً فرصة أكبر للتعرف على المزيد من المرشحين وهو ما يعني بالضرورة قدرتك على عقد مقارنات أكثر ومن ثم الاختيار من مجموعة أكبر.
انا شخصيا عند التوظيف اختار حسب الشخصيه اولا ثم التزام ثم القدرات. ذلك الشخص الذي تختاره ستراه كل يوم وربما ستقضي مع وقت أطول من الذي تقضيه مع الزوج أو الزوجة أو مع الأبناء، لذلك عليك ان تسأل نفسك خلال المقابلة الشخصية هل هذه شخص لطيف من النوع الذي أود التعامل معه كل يوم وهل هي شخصية سأحب رؤيتها كل يوم إذا كانت الاجابه بلا على اي من الأسئلة فلا تتردد في تركه أو تركها. بعد أن تختبر مدى التزام الشخصية يجيء دور مدى توافق الأهداف … ما أهداف الشركة وما مدى توافق أهداف المرشح أو المرشحه للوظيفة مع أهداف الشركة … ربما لو كانت الإجابة بلا فهل يمكن التوفيق بين هذه الأهداف؟ لو ظلت الإجابة لا … فربما كنت على وشك اقتراف خطأ فادح مهما بدا المرشح مغرياً. بعد ذلك يأتي دور القدرات وهي تأتي أخيراً وليس أولاً في الشركات الناشئة. أنا شخصيا أرحب بالمرشحين الذي لا يملكون مهارات إذا وجدت لديهم الشغف، ولا أوظف صاحب المهارة الذي لا يملك شغفاً … الشغوف سيتعلم أما الماهر محدود الشغف فيعمل للمال فقط … ودعني أؤكد لكم أنه ليس الشخص المناسب .. الشركات الناشئة بطبيعة الحال لا يمكنها أن تنافس الشركات الناضجة في مجال التعويض المادي إلا من خلال الأسهم … فكن حذراً من من يريد النقد والنقد فقط. يوم ما سيسعى إلى ولكنهم يملكون من الشخصية والالتزام والقدرات الأخرى ما يعني أنهم لن يبذلوا جهداً في اكتساب تلك المهارات.
عند التوظيف استشر الموظفين الحاليين لسببين مهمين … أولاً دعوة الموظفين للمشاركة في الاختيار يعنى توافقاً أكبر بين أعضاء الفريق في المستقبل، وثانياً دعوتهم للمشاركة يعني درجة أعلى من التمكين وبالتالي درجة أعلى من الرضا الوظيفي والإحساس بالتملك والانتماء.

Entrepreneurship in Egypt: The Prospects

Entrepreneurship is the new buzz word in the Egypt. The last five years have witnessed a huge growth in entrepreneurship, very much like a wildfire on windy day. What is causing this boom in entrepreneurship? Pessimists are not surprised; job creation has been on halt for so long. An unemployed with little imagination can primitively see entrepreneurship as a near-zero risk venture with a positively skewed reward … and a tail that is longer than ever before. Who can blame them when success stories are all over the place!

An unemployed with little imagination can primitively see entrepreneurship as a near-zero risk venture with a positively skewed reward … and a tail that is longer than ever before.

However, this view doesn’t seems to give a fair answer to the question. It is true that young ambitious men and women no longer can rely in connections to get a prestigious jobs in a lucrative industries, but one can easily see how this generation is different from the parents. Thanks to Egyptian labour law reforms of the early 2000’s, young professionals are no longer in a divorce-free  relationship with their employers. Lifetime employment was one of the few privileges that were bestowed upon Egyptians by the suppressive ruling regimes of the second half of the last century. Some of us still have vague memories of subsidized housing, food and education, but for a young man in the early twenties the remaining traces of a socialist system are unidentifiable. As a result, the younger generations are growing more risk tolerant, though at times not necessarily as competitive as one would hope for.

Some of us still have vague memories of subsidized housing, food and education, but for a young man in the early twenties the remaining traces of a socialist system are unidentifiable.

The era of social media and information democratics crafted perfect opportunities for the less privileged ones to imitate and localize success stories carried over the Internet from the distant worlds literally at the speed of light. Egyptians entrepreneurs today are turning into ideation masters, they know that ideas are free, but not cheap. Few years ago business plan competition, mentorship and seed funding were foreign terms. Today such words are becoming increasingly common. Similarly, large multinational corporations were viewed as sole beneficiaries of technology parks. Today, more SMEs are gaining foothold in these modern innovation grinders.

The era of social media and information democratics crafted perfect opportunities for the less privileged ones to imitate and localize success stories carried over the Internet from the distant worlds literally at the speed of light.

Because smart money follows smart ideas, one can also notice  development in the venture capital investment landscape. Investment is growing, yet slowly but surely. Multinational corporations operating in Egypt as well as visionary investors and serial entrepreneurs are more active than ever before in the pursuit of business ideas that cannot be exploited using the conventional business practices, but rather innovation-centered start-ups. One cannot miss the new entrepreneurial spirit among youth, bravely challenging a several generations old myth that favors low pay low risk jobs and forgoes natural human aspirations.

Image By Flickr Oriol Pascual

Internet Philanthropy: Growing Trees In Your Neighbor’s Garden

Investing in online corporate presence is a good thing and can be well understood; however what I find difficult to understand is the substitution of own online platforms with those owned and run by third parties, predominantly social media companies. This sounds rather philanthropic; this is like growing trees in your neighbor’s garden. Publishing content on Wikipedia is a good thing and can be explained; but channeling content primarily through social media should be treated with caution.

What I find difficult to understand is the substitution of own online platforms with those owned and run by third parties, predominantly social media companies. This sounds rather philanthropic; this is like growing trees in your neighbor’s garden.

Marketing people may still can’t foresee the great risk involved in losing customer engagement control to third parties, something that doesn’t matter today, but will greatly matter in the future. It is important to realize who are the true beneficiaries of the open social media landscape, and more importantly to understand the risk involves in loss of control.

These days it seems that everyone has fallen in the social media trap. Erecting a product “wall” or stretching a service “timeline” takes minutes, if not seconds, before the social media magic builds your fanbase. This essentially includes tens of giant corporations, as well as tens of thousands of small and medium businesses. The trend is obvious, everyone is shifting much of the digital presence investments into their social media at the expense of poorer websites. Today, few are anxious about the loss of important customer insights, such as demographics, navigation pattern, and online consumer behavior, but in the future many will regret that.

No one really knows what the giant digital blackholes will do with all the sucked up data.

It is true that social media, and in particular Facebook, has fostered real identity exposure, something that may sound interesting for businesses, but on the other hand extremely worrying. First, the breach of cloud security is so frequent that makes it less and less worthy to top the headlines.  Second, no one really knows what the giant digital black hole will do with all the sucked up data. One needs little imagination to understand what would happen when information about millions of “fans” fall in the wrong hands, knowing that “the man” is the biggest online security vulnerability.

At least for now I know that companies eager to manage customer experience will struggle to integrate very critical components into their sphere of influence just simply because they have no access to the most precious piece of information. A piece of information that will fuel corporate customer data wars of the next decade.

Image By Flickr Will Deutsch

Why Companies Fail? (Part 2)

Khaled Amin hates work. Irrespective of the weather conditions, he finds waking up in the morning to be an extremely difficult job. Every morning, he fights a stronger power that forces his hand to reach out to the snooze button. Finally, and almost after half an hour, his will to survive (for another month perhaps) beats his depression. Possibly because he knows he is not alone!

Do you know Khaled?

I know him.

Khaled Amin might be a fictitious name, but his story is frighteningly common.

Poor Leadership

There are claims that motivation is an internal drive – some people are self-motivated, while others are not. Jim Collins supports this argument. He believes that successful companies have a knack for hiring the self-motivated people. He believes that investing in motivating people is a waste of time and effort.

However, there are other theories and frameworks for motivation that focus on identifying and targeting individuals’ talents that when addressed do ignite self motivation. One of my favourites is strengths-based development, which is a topic that I discussed in my earlier article “Strengths-based Development”. This framework for motivation is fairly simple: people like to do things they do well. I couldn’t agree more.

However, both models share a common belief that leadership, and by leadership we mean true leadership, is what makes great companies. Jim Collins calls it the type five leadership in his remarkable book “From Good To Great”. A type five leader organizes groups effectively, achieves targets and has a vision. However, on top of all leadership skills, he has a unique blend of humility and will that’s required for true greatness.

Everyone of us has an old experience with a manager returning to tear down his department, after attending one of these so-called leadership courses, in a failed attempt to apply some leadership concepts,  by which she was inspired, but which she didn’t truly capture.

Despite his analytical approach to the subject, Collins couldn’t avoid the emphasis on the role of leadership in the boom and bust of businesses. Critics believe that the leadership has been exhausted by misuse, and who can blame them! Everyone of us has an old experience with a manager returning to tear down his department, after attending one of these so-called leadership courses, in a failed attempt to apply some leadership concepts,  by which she was inspired, but which she didn’t truly capture.  This has given true, and sadly rare, leadership a mythical status.

Failure is usually a result of a sequence of unfortunate insignificant events, go at best unnoticed but more frequently invoked by poor leadership.

Sadly, poor leadership distracts management from focusing on the right things, rewards wrong attitude, sets wrong priorities, misunderstands signs, and much more. Scholars of complex systems, and indeed corporates are, believe that the failure of such systems is rarely caused by overwhelmingly catastrophic  events. Failure is usually a result of a sequence of unfortunate insignificant events, that go at best unnoticed, but more frequently, evoked by poor leadership.

No matter, though, how much we discuss leadership, it remains one of the most controversial topics; largely because of its qualitative nature and its mythical connotation. Despite its foggy definition, leadership will remain a primary determinant of corporate greatness.

To be continued.

Image By Flickr Toby Mattingly

Why Companies Fail?

Inspired by the book “Why Nations Fail?” by Robinson and Acemoglu, I decided to write about failure, but this time in a different context. Failure of corporates resembles failure of nations in many aspects. In the next few articles, I will feature a list of reasons why companies fail; a list that is not comprehensive but fairly broad, and hopefully insightful. Significant and catastrophic causes of corporate failure tend to be interwoven, and may in a way or another lead to one another. Isn’t this the essence of Murphy’s law? Indeed, everything that can go wrong will go wrong. This is essentially because in a rotten corporate environment, all unforeseen issues surface. Challenges are no longer hidden behind rosy sales figures, and conflicts are no longer veiled behind social masks.

Significant and catastrophic causes of corporate failure tend to be interwoven, and may in a way or another lead to one another. Isn’t this the essence of Murphy’s law? Indeed, everything that can go wrong will go wrong.

Poor Institutional Structure

Nations fail because of the extractive political and economic institutions that are essentially the creation of the monarch or the elite. They are, as opposed to inclusive economic and political institutions, designed to extract and accumulate privileges while excluding non-members. Similarly, companies fail when their structures, systems and processes are exposed to extractive power of management, commonly known as the agency problem in management literature, which is a direct consequence of poor governance over the actions of directors.

Poor institutional structure is the reason behind the failure of many family and entrepreneurial businesses to successfully move beyond the founder’s stage. This phenomenon is not limited to family businesses, but can be observed across many organizations during transfer of control from strong leaders to mediocre executives. Competent leaders, with an exceptional entrepreneurial drive,  tend to organize the firm in a way that maximizes efficiency rather than structure. In transitional periods companies are required to find the right balance between structure and flexibility, aligning corporate strategy with internal and environmental conditions. This proves to be a challenge except for few visionary, but simultaneously alerted leaders, who  master the skill of tightening, or alternatively loosening, structural controls, and can nimbly change strategic formations. Few leaders master this skill because management of a company that quadruples in size, or swiftly slides from boom to bust require different leadership style or attributes.

To be continued.

Image By Flickr Walt Stoneburner

Small Inventions Big Difference

For today’s business, investment in innovation is a critical success determinant, a necessity, not an extravagance enjoyed by the first tier product and service companies. Innovation is no longer a specialization of few geeky research and development people, but an everyday exercise required from all employees at all levels.

Scout for Innovation

While many will argue that innovative thinking is a talent that people are born with, rather than acquired, it is well established that innovation can be institutionalized and “processized” in the corporate environment by practicing by innovation scouting, which is fundamentally a critical assessment of applicability and compatibility of ideas and things to a problem at hand.

Everything, and literally everything, can spark a creative idea or be the source of your next innovative solution. Observing innovations by competitors, testing new solutions or concepts by suppliers, reviewing complaints or requirements by customers, reading latest academic publications in the field, or visiting an industry-specific trade fair can always help finding the next innovative idea.

Doing the Math

Ideas are free, but not worthless; the value of an idea can only be determined after doing the math. Cost benefit analysis is the determinant factor when it comes to idea valuation. Nothing is virtually impossible, rather just extremely expensive.

A recent example on innovation in supply chain management comes from one of the leading multinational food and beverages company in Egypt. Over a course of few years, their research and development team made few innovative modifications to the water bottles. They were able to save millions of Egyptian pounds, and reduce solid waste by thousands of tons, by reducing the bottle weight by few milligrams, and reducing the bottle cap size.

Nursing the Idea

Ideas are like babies, you feed them and take care of them until they become mature, and reliable. Innovation management is a critical process in today’s successful organizations. The process should always determine how an idea can develop, evolve and flourish seamlessly in the organization.

But this is easier said than done, innovation should necessarily be routed in the DNA of the firm, very much like elements of organizational culture, and there is no short-cut recipe for embedding innovation into the corporate DNA.

In a recent workshop that I delivered to a multinational company known for its innovative and dynamic culture, the Human Resource Training & Development Manager insisted on measuring the course success by its ability to help course participants come up with new ideas; something that they seemed to do systematically. The participants, trained to spot opportunities in every corner, were able to identify multiple opportunities to be assessed for possible improvements in the manufacturing process. Not surprisingly, the team discussion revealed that the company had a long pipeline of innovative ideas at various development phases. Every employee seemed to be an innovation scout in his field, and this is why the company was able to sustain its competitive advantage for decades.

Image by Flickr Nick Saltmarsh

Strengths-based Development

As a teenager, I spent many years playing chess with a dream of becoming the next Garry Kasparov. I still remember how eager I was following Kasparov’s games against IBM’s Deep Blue in 1996 and 1997. I loved chess, and since the age of eight I devoted so many hours for so long to realize that dream, but after few years and during my freshman year at the university, I realized that I won’t even qualify for the national chess championship and this is obviously because I didn’t have what it takes, neither the analytical skills, the speed or the mental configuration that makes me a real chess talent, not even in the tri-dimensional Star Trek chess. Unfortunately, I have taken so long to realize that I have devoted all this time and effort playing and reading about chess and its strategies fruitlessly. If these long years were spent sharpening what I am talented at doing, I would have been a superstar in that area. This is the essence of strengths-based development, a concept that was crafted and refined over the years by Donald O. Clifton, a leading American educational psychologist and founder of Selection Research Inc, and the foundation of the Tom Rath’s new book “StrengthsFinder 2.0”, the reference text on the topic.

Strengths-based development recognizes individual differences, and that no matter what we do, we cannot be copies of each other, because each of us has a different set of strengths and weaknesses. So, spending our time doing what we were created to do makes us happier and more satisfied, rather than endlessly trying to be someone we can never be.

Strengths-based development plays a critical role in today’s organizational development by focusing the company’s effort on  assigning the  task to the employee who is best suited to do it. In today’s development theory people underperform and fail to engage in tasks that don’t match their skills and talents. There is a role for everyone; some people are natural-born public speakers, some are great business analysts, some are free-spirited journalists, some are great academic researchers. The most important determining factor is learning more about self and about one’s true talents that can easily to sharpened and turned into productive or profitable skill.

Understanding the strengths of other people makes us better communicators, as we understand how to motive others or engage them in what we do. It helps us be better managers, by choosing the right talents for a specific job, or by assigning a task to the one who does it best.

%d مدونون معجبون بهذه:
التخطي إلى شريط الأدوات